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今月のC-Class

伊藤秀俊氏
経営者

1979年スタンフォード大学院卒業後、マッキンゼー&カンパニー、IBM、ウルシステム株式会社COO、フューチャーシステムコンサルティング株式会社取締役常務執行役員、株式会社フォーバル取締役副社長(CFO&CSO)、早稲田大学ビジネススクール経営大学院客員教授(ベンチャーファイナンス)等を歴任。現在は、株式会社アン・バランス代表取締役会長(CEO)、ライブドアホールディングス社外取締役、米国Olympus Capitalシニアアドバイザ、米国Och-Ziff Capital Management(NYSE:OZM)顧問を兼任。

伊藤秀俊のマネジメントカフェテリア
  1. vol.1 経営
  2. vol.2 経営者

経営者とは?


私が若い頃に「すばらしい」と感じた経営者は多くが現場から育って成功した方々です。
経営戦略だけ作れる人がうまくいったかと言いますと実はそうでもなく、一時期うまくいったとしても、40代、50代になった最後の方で実績を見ると、実行力をさらに磨いた方以外は大きく成長はしていないようです。
経営戦略家は経営者ではありません。取締役や執行役員の方々は代表取締役会長・社長といった経営者の予備軍ですが、多くの企業で導入されている執行役員制度を見ると、取締役が商法上のボードメンバーとしての役割を必要としていても社内のしがらみが優先されて期待される経営意思決定が出来ていない執行役員兼務の方がいます。取締役であっても役割が明確でない方もいます。
 もし何もオペレーションをしない、1円も生み出さない取締役が執行役員を兼任するのは無意味で、それならば社外取締役を任命する方が本来の執行役員制度の趣旨にあっていると思います。
色々な経営者にお会いして感じるのが、現場から叩き上げて最後に成功した社長はあきらめないのが特徴で、例えは悪いですが「殺しても死なない位にしぶとい」のではないでしょうか。
 外資系コンサルティングファームでは、クライアントの経営者達に戦略を説いていますが、実際に自ら経営してみたらあっけなく失敗に終わったり、儲けるのが下手だよと嘆く方々も散見されます。
 良く言われるように松下幸之助さんは、大学もでていないしMBAも持ってないけど大成功をしました。 現場出身で成功した経営者は、実績と実行力がありますし、こうした限られた経営者には、教会の信者のように経営の教えを受けたいという次世代の経営者が集まっています。 経営者達が尊敬する経営者です。
一方で例えば外資系日本支社長は、設定した目標を達成するスキル、つまり売上をある%だけ伸ばす、利益を出す、といった数値目標を達成するトレーニングを積んできているので、本社からみても短期の目標は達成しますしグローバル企業の社長として極めて優秀です。
 外資系本社経営者で日本国内の「経営者が尊敬する経営者」でも共通して数万人を感動させ、惹きつける力がありますね。


ターニングポイント


大学院卒で外資系コンサルタント会社に入った23〜24歳ごろは、自分の可能性はまだ無限にあると思っていました。
 年収もやや高いし、経営者相手にアドバイスや指導をしてエキサイティングなキャリアだったのですが経営戦略家としてだけでキャリアを伸ばす事には違和感があり、結局キャリアチェンジをしました。
 ただ昨今では、20代でIPOまで持っていく経営者が多く出てきています。大学で起業して人に使われることを知らない人でも爆発力がすごくて、ターニングポイントなど経ずに一気に30代前半で世界的にも大物経営者の領域までスキルアップ、資産形成、社会的貢献を達成した才能あふれる友人も少なからずいます。
 したがって、欧米一流大学院でMBA取得して、外資系コンサルタントでマネジャーに昇格して、転職して、と、個人個人の成功へのキャリアパスをステレオタイプのように限定することはないと思います。
 個人個人誰にも似ていない人生を歩むように、成功のパターンも全て異なって当然です。
 優良企業を退職した後で、一時は好調にビジネスを展開しても最後まで同じ成功を続けられる保障など全くありませんし、失敗と浮き沈みを繰り返しながら、最後に一つだけ成功していくのが殆どのケースだと思います。

情報通信分野で飛びぬけて成功した著名な社長の話ですが、基本特許とか新しい事業スキームを検討するときの姿勢が面白いです。
ホテルで一週間缶詰になって、髭もぼうぼうになって、朝から晩まで「考えて、考えて、考え抜いて」企画をまとめ、会社に戻ってそれを実行する。
 「社長自身が社員の誰よりも最も厳しい挑戦をしている姿がグローバルスタンダードだ」と思います。 自分のビジネスがとにかく面白くて命がけで事業を突き動かしていくと、周りの人たちも面白くなってきますね。

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